员工在30-35岁期间遇到的转型问题同样会出现在为同一个组织服务的时间上。刚加入某一组织时，员工总是心怀憧憬，工作热情最高，但与组织处于磨合期；在随后的1-2年时间里，随着对工作的了解和工作技能的提高，组织认同提升，工作有一定成就感，这个阶段敬业者比例达到最高的23%；但是到第3年，员工开始面临转型选择问题，敬业度下降至19%；3年后渡过转型期后，继续留在组织内的员工会迈上一个新的台阶，职责提升，职位提升，收入与福利提升，敬业表现同样提升，此之谓三年后敬业乐群。

从职位和薪酬看，这两项因素与敬业度存在着显著的正相关关系。调查数据显示，在普通职员中，约18%的是敬业者，而在高管层中，42%的是敬业者；月收入2000元以下的员工中，只有15%的是敬业者，而在月收入30000元以上的群体中，37%的是敬业者。虽然上升趋势不变，但中间段出现起伏，与月收入6000-12000元的员工相比，月收入12000元至20000元的中高收入群体敬业者比例反而有所下降，从前一阶段的24%小幅降至22%。这在一定程度上反映出中高收入群体面临着如何冲破天花板的问题，如果成功突破，在职位上从企业的中基层管理者跳跃为中高层管理者，在薪酬上也会有明显飞跃，同样，背负更大的责任也要求其在敬业表现上跨越式提升。

充分发挥领导因素可以达成42%的敬业度目标

在影响敬业度因素的分析中，研究组发现仅领导因素就可以解释42%的敬业度表现。在领导因素充分发挥作用的前提下，其他因素给敬业度带来的提升作用很小，成长与发展可以增加7%的敬业表现，薪酬可以再增加3%。这意味着，领导是影响敬业度最重要，也是最有效的因素，在一个组织中，如果充分发挥了领导的作用，就可以达成40%以上的员工敬业目标。

必须说明的是，此处的领导指管理者对下属员工产生的影响力。高层管理者综合影响力虽然更强，但在多层级的组织中，其影响力在向下传递的过程中显著衰减，因此对员工起更大作用的是其直接领导，即直线经理。

遗憾的是，中国的管理者没有很好地施展领导能力，突出问题是没有及时表彰下属的优异表现。当被问及自己在日常工作的优异表现是否得到领导的认可与表彰时，超过40%的员工表示否定，并且高达43%的敬业者认为自己没有的得到应有的认可，因此缺乏工作成就感。是这些敬业者做的还不够好？是领导没有关注到？还是领导者吝惜自己对下属的赞誉？员工没有充分感知到认可，一方面与我国内敛含蓄的传统文化有关，另一方面也说明我国管理者在员工激励上做得不够。管理者理所当然地认为员工应该做好，做到更好，从而过分吝惜了对下属的肯定和赞美。