文/孙莉

　　摘要：客房和餐饮是酒店的两大赢利主线。北京贵宾楼饭店餐饮本土化、客房国际化“双轮驱动”的经营策略在金融危机中遭遇了严峻的挑战：海外客流量大幅下降，入住率几乎降到最低点，客房经营这个“轮子”的运转遭遇了巨大的阻力……通过瞄准国内、迅速调整经营主线，保持自省的思维和创新的激情，从只作“塔尖”到不放弃“塔身”，对每一个员工都从细节抓起，苦练管理整合的“内功”等方式，贵宾楼在金融危机的“寒冬”中实现了“突围”。

　　贵宾楼总经理王福和先生的案头放着一沓2009年业绩报表。透过一个个持续上扬的数据，可以读出贵宾楼的艰难，读出他们困境中的创新，读出员工旺盛的激情和干劲。这些都清清楚楚地记录着北京贵宾楼饭店在金融危机的“寒冬”中“突围”的艰苦历程。

　　瞄准国内，迅速调整经营主线

　　 国际金融危机，给作为中国对外开放最前沿的酒店行业带来了寒冬，蒙上了一层真真切切的阴影。因将餐饮定位于本地上流客源、客房锁定在国外高端而闻名的贵宾楼，在客房这条经营主线上强烈地感受到狂风暴雨的猛烈，海外客人明显减少，入住率几乎跌倒了历史的最低点。

　　贵宾楼没有就此乱了阵脚。王福和先生认为：危机中最重要的是要有信心，更要有应对的方法。“危机中的信心比什么都重要。危机的含义一个是危险，一个是机会。外部环境的确变恶劣了，但如果酒店能迅速调整自己的策略，调动起市场，鼓舞起人员的斗志，就有机会战胜危机，赢得机遇。”王福和告诫酒店的管理层：“面对危机，最有效的办法就是迅速应对，制定新的营销策略，探索一条符合自己特点的战胜危机的发展之路。”

　　北京的许多五星级酒店的餐饮，常以主打西餐见长，而贵宾楼却以中式菜肴、皇家气派为卖点。显然，要想减少客房收入带来的巨大损失、保持市场中的核心竞争力，就必须加大餐饮的市场化力度，要对餐饮进行二次革命和创新。同时，客房的重心向国内市场偏移，针对部委、驻京办等相关部门人员的接待应该成为客房的重点。

　　基于这种分析判断，贵宾楼迅速调整了经营路线，把餐饮和客房的经营重点转向了国内，瞄准国内客人做文章。

　　危机面前的贵宾楼，应变速度和经营模式的调整比许多同行都快半拍，而正是这半拍，抢得了主动和先机。

　　自省的思维和创新的激情

　　 贵宾楼有着辉煌的过去，有过接待国际大型会议的荣誉，有过北京奥运会总部饭店的经历，有过一年一把餐椅卖出13万元的经营奇迹。但王总要求管理者，越是在逆境下，越应该“心不能懒，身不能懒”，应该勇于否定自己，不断创新，保持旺盛的激情。总经理的这种思维使上上下下形成了一种共识：真正有水平的干部，不是在顺势上看业绩，而是在逆境中突破创新，取得优于他人的成绩。

　　饭店针对客源渠道情况经常有目的地做数据跟踪调查，指定专人负责把关。比如，对饭店一周餐饮预订情况进行详细统计，仔细记录每一单的预订渠道，进行详细的客源结构分析。每天、每时都盯住收入，与去年同期的今日相比较，分析原因，寻找对策，从而更好地了解自身情况以及存在的问题，为饭店的经营决策提供依据。

　　从贵宾楼月份报表来看，餐饮比去年同期下降不多。在餐饮上贵宾楼具有的优势与其他星级酒店相比十分明显，也正是由于餐饮在贵宾楼总收入结构中所占比例较高，决定了饭店总体收入下降的幅度小于其他酒店、经营的抗压能力优于同行酒店。据此，酒店全力重点实施进一步发挥餐饮经营板块的优势、利用各个节假日加强促销造市的措施。

　　鱼翅泡饭已成为贵宾楼响当当的看家菜，而从近年数据的跟踪中反映出，在价位和客户的认可度上，另一品牌菜“坛老大”的回头客也后来居上。在巩固自身“叫座名菜”销售的同时，贵宾楼兼顾后续菜品的开发与培育，将产品进行有效组合，不断推陈出新，紧扣以菜点为龙头这一主题，研究适合北京人吃、贵宾楼做的高档菜，使之始终与“尊贵的生活品质，健康的生活方式”这一品牌理念紧密联系在一起，发展拳头产品。

　　从只作“塔尖”到不放弃“塔身”

　　 贵宾楼有着优越的地理位置，躺在客房里可以直接看到故宫。全部是古色古香的宫廷风格的环境，使得贵宾楼将客户锁定在海内外的高端，经营路线定位于只作“塔尖”。

　　但是，在经济大背景下，贵宾楼主动放下身段，灵活经营，扩展思路，推陈出新，赢得了商机。王福和提出了“顶天立地”的经营新理念，既做“塔尖”，也做“塔身”。高端的市场要做，大众的消费也要争。

　　对于大众消费这一金融危机下的新亮点，贵宾楼一直在密切关注。年初，他们推出“红墙礼盒”制造商机。客人可以根据自己的口味方便地搭配喜欢的产品，使得“红墙礼盒”具有方便、时尚、个性化的特色。礼盒一经推出，便受到众多客人的追捧。

　　尝到甜头的贵宾楼更看好外卖市场。他们抓紧“以节造势”。元宵节、端午节、中秋节中，元宵、香粽盒、月饼礼盒又使贵宾楼囊中有获。

　　接下来，贵宾楼进一步推广餐饮的招牌菜御福翅泡饭、御福坛老大的外卖。御福官府菜系列是贵宾楼饭店餐饮的主打品牌，其上等的选材、考究的制作方法、醇厚的口味和浓郁的文化内涵，使官府菜“选料精、火候足、用料狠”的特色淋漓尽致，在北京及全国已经拥有了很高的知名度，饭店80％的回头客对御福系列菜情有独钟。外卖的推出，使早已对这些名菜有所耳闻的食客一饱口福，鱼翅泡饭、坛老大曾经一次就卖了250份。品牌菜走出酒店，既方便了客人，也提升了贵宾楼品牌的市场知名度。

　　借着“五一小长假”，饭店西侧的啤酒花园也主打大众消费这张牌。同时，一向在白领阶层、文人雅士间小有名气的红墙咖啡厅海鲜美食节也紧锣密鼓地开场了。

　　在抓“塔身”的同时，贵宾楼同样没有放弃塔尖。借牛年和“政协”之机，贵宾楼餐饮以传统的制作技法，推出了贯穿全年的“红烧牛尾、黄扒牛百叶、秘制牛鞭、牛肝菌扒盖菜”的“金牛宴”系列。这是一个“生就逢时”的精彩菜点策划。这些菜曾是五、六十年代帅府宴席上的常见菜肴，也是美食家口中的老菜，迎合了许多讲究滋补的高端客人的口味。“金牛宴”因此受到了食客们的欢迎，成为贵宾楼贯穿全年的主打筵席。

　　一个个灵活的做法，一次次基于“塔身”和“塔尖”的新鲜创意，使一个个商机被贵宾楼牢牢地抓在了手里，销售的小高潮迭起不穷。

　　“买苹果”的启示

　　 王福和常对员工说，一个部门的工作，会影响到酒店所有职工，一个员工如果有闪失，也会影响到整个饭店的形象和未来的经营。所以，要从小事做起，从细节抓起，要动脑筋，认真对待每一件事情，让客人满意。

　　不少人员工都听王福和先生讲过“买苹果”的故事并从中受到启迪：两个同时进入一家公司的人，一个被提职，另一个心里很不平衡，便去找老总理论。老总没有直接回答，而是说：“要开联欢会了，你给我问问有没有苹果卖。”这个人很快回来了，说“有”。老总又把升职的那位叫来，提了同样的问题。过了一会儿，那个人也回来了，汇报说：“有，除了苹果，还有梨、桃子和葡萄，价钱也问过了，定得多还有优惠，我还留了联系方式……”每当讲到此处，王总都会语重心长地对员工说：“故事虽小，但我们能从中悟出一个道理：一个人的成功，机遇很重要，但有了机遇把握不住细节，就会导致根本性的质变。一个小小的细节，往往成败已分。所以，越是在金融危机的形势下，员工越应该用脑干活、用心做人。”

　　贵宾楼推广“餐饮迎送客人”、“服务人员亲自引领每一位问路的客人去目的点”、“保卫出警控制在两分钟内”等一系列注重细节的做法，体现了管理者要抓管细节的决心。将这个信息传达给员工，促使他们信守与人方便与己方便的待客服务之道，注意不断修正服务中的不足，更注重对客人心理体验的关注和需求的满足。举一反三，员工们产生了从肢体语言中揣摩、读懂客人的潜在需求，把每一次接待当做第一次接待，一丝不苟地做好每项工作。这样的上下呼应，使贵宾楼的品质不断得到提升。

　　危机中的管理整合

　　“外部经济环境不好的时候，正是贵宾楼练内功的时候。”王福和说。

　　贵宾楼一方面抓营销，一方面抓管理，加快企业改革的步伐。他们提出，要在危机中扎扎实实地完善各项管理，将管理整合当做2009年的重点来抓，将自查作为2009年的重心来提。饭店很快行动起来，首先在中层管理人员中展开人员编制、管理成效、漏洞弊病等多方面的自查工作，由王总亲自主持、以小组为单位的多个讨论会紧锣密鼓地召开。讨论会上，总经理与干部们促膝座谈，激发大家的灵感和激情，饭店资源、人员、资金、管理手段、成本节约等各环节的六项整合方案，在大家轻松而诚恳的交流中被确定下来，每一项都指定专人抓落实，并把这种整合贯穿到全年。

　　针对管理层实行动态管理的干部考核积分的整合，要求管理层按照职业化管理要求自己，通过测评考核，实现优胜劣汰，从而打造出一支年轻有朝气的队伍。

　　以科学的人工成本数据，从部室到全酒店“由点到面”进行人力资源整合，自然减员，杜绝人浮于事的现象。

　　为了加强销售人员综合素质的培训，建立整体销售意识，贵宾楼推出了经营模式多维空间的整合。客房销售要全面了解餐饮，宴会销售也要全面掌握客房产品，以利于进行全员销售。

　　对于饭店共有的优势资源，通过信息与资源的共享，达到经营资源的整合，实现酒店整体资源的效益最大化。

　　通过几大方面的整合管理，贵宾楼进一步构建了科学的管理平台，使之更具有系统性、连贯性、灵活性和科学性，通过内部的调整和管理，为经济复苏后企业的科学可持续发展奠定了坚实的基础。

　　在金融危机中，贵宾楼迅速正确地调整了经营策略，以十足的信心、凸显的智慧、昂扬的激情和干劲，在餐饮“唱主角”、客房灵活掌控中走出一手手妙招活棋，及时准确地把握了商机，锻炼了队伍，获得了更全面的发展。

　　在“寒冬”中“突围”的贵宾楼饭店，必将送别寒冬，在春光中绽放更加绚丽的风采……