2010/8/20/0:6来源：《徽商》作者：陈竹友

一、谁是撒切尔夫人？

一天深夜，撒切尔夫人忙完所有的应酬疲惫地回到家，她很想好好地休息一下，却发现房门被丈夫从里面反锁了。

撒切尔夫人敲敲门，这时，从房间里传出丈夫不满的声音：“谁呀？”

撒切尔夫人没好气地说：“是我，撒切尔夫人！”

房门没有开。

撒切尔夫人再次敲门，丈夫的声音更加不悦：“谁呀？！”

撒切尔夫人生气地说：“是我！撒切尔夫人！”

丈夫没好气地问道：“撒切尔夫人是谁？”

撒切尔夫人仿佛意识到什么，她语气温柔地说：“是我，您的太太回来了。”

房门打开了。

这是一个笑话，这个笑话告诉我们的是关于夫妻相处的道理：撒切尔夫人在大众面前的确是个女强人、铁娘子；但在家里，也更应该是一个女人、一个妻子。

自我定位的不准确，让撒切尔夫人吃了闭门羹，撒切尔夫人在家里仍把自已当成政客，显然是引起丈夫不满的原因。

“你是谁？”和“你应该是谁？”的问题，不仅在生活中经常出现，在品牌运营和品牌管理的过程中同样经常出现类似的尴尬。在品牌管理概念里，“你是谁”指的是品牌定位的基础问题，一个成功的品牌首先需要有一个成功、准确的自我定位；一个成功准确的品牌定位，可以帮助品牌或产品得到市场的接纳和客户的青睐。

除了确定“你是谁”之外，企业的品牌定位还需要至少回答以下三个问题：

1、你的客户是谁？

2、你的市场在哪里？

3、你有什么与众不同？

二、万宝路，谁才是你的主要客户？

“你是谁？”，这不是个简单的问题！回答这个问题的难度和答案的复杂性，如同回答“你为谁提供服务”和“你为谁提供什么服务？”一样困难和重要。

绝大多数的企业，在品牌设计和品牌推广之前，由于没有很好地回答这三个问题，给企业所带来的麻烦和问题至今仍然没有得到良好的改善和合理的解决。他们继续大量投放着无效的广告，或者一味去自欺欺人地抱怨市场，这些根本就不是解决问题的办法。

当客户无法从众多的品牌中辨别出你是谁时，你到底是谁已经不重要了。因为客户根本就无视你是否存在。所以，品牌定位的意义，首先必须体现在客户和消费者对于品牌的识别程度上。让客户在第一时间想到你，在众多的品牌选择中首先意识到你的存在和你的独特性，才是品牌定位的主要功能。建立在客户心目当中的品牌识别意识的形成不应该由客户来完成，而应该由企业帮助客户去完成。

世界上最具魅力的香烟品牌是1902年成立的英国“万宝路”。“万宝路”平均每分钟的全球销量为100万支，“万宝路”目前的品牌价值为500亿美元。 (品牌定位要选定品类的适宜人群和大众对些消费行为的认知)

然而，正是这个价值500亿美元的国际化品牌，却在他们的创业之初，由于品牌定位的失误和茫然，让他们苦苦挣扎了50多年，并一度走上倒闭破产的绝境。“万宝路”的英文是“Marlboro”，Marlboro一词是“Men Always RememberLove Because Of Romance Only”的缩写，意思是“男人永远不会忘记女人的爱”。

这种“娘娘腔”式的品牌设计，正是万宝路创立之初为自已的设定的品牌定位：女士香烟！

“万宝路”选择女性作为主要的消费对象，是因为当时经历过一战灾难的西方青年全部是金醉金迷的“迷惘的一代”。他们及时行乐、醉生梦死在香槟酒和爵士乐之间，无论男女、无论任何场合，在嘴上衔着一支香烟成为当时的流行时尚。欧洲男性香烟市场已经被骆驼、好彩和Chesterfield等三大品牌完全控制，但女性香烟市场内还处于一片空白。

“万宝路”注意到当时的女性烟民，绝大多数是精神空虚和受过感情创伤的妇女，她们非常注重外表，试图通过浓妆艳抹来吸引异性的目光。她们追求在一个男人又一个男人“伤心欲绝”地恋爱的感觉；她们没由来地感慨易老的红颜，自怜匆匆的时光；她们用烟卷和颓废来标榜着自已与众不同的异样和另类……为了满足和迎合这部分女性烟民特殊的需求和爱好，万宝路“男人不会忘记女人的爱”的品牌定位和品牌口号就这样横空出世了。

1924年，“万宝路”又为他的目标客户精心打造了一条新的广告语：“MildAsMay—--像5月的天气一样温和”。

二战之后，万宝路再次针对女性烟民推出了“与你的嘴唇和指尖相配”的广告宣传，其目的仍然是为了吸引女性的青睐和满足女性烟民的心理需求。

然而，这一切的努力都是徒劳的！

因为，无论女性烟民如何认同“万宝路”的品牌和宣传，毕竟“坏女人”的形象是大众所唾弃的，女性烟民数量所占烟民总人数的比例也是有限的。女性不可能成为烟草市场上的主要消费力量。

1954年，著名的品牌营销策划师李奥·贝纳在仔细分析了烟草市场之后，为万宝路进行了一场彻底的“变性手术”！万宝路的品牌定位，从原来的以女性烟民为对象的品牌宣传，彻底坚决地转换为以男性为销售对象的品牌定位，也开启了“万宝路”国际品牌的销售神话。

从此以后，“伤心欲绝”的女性万宝路不见了，粗犷豪放的牛仔万宝路出现了。湛蓝的天空、空旷的原野、雄健的烈马、深邃的眸子、不羁的眼神、古铜的皮肤、无拘无束的野性与豪迈奔放的自由，牛仔的形象和男性的情怀完美地结合，诠释了一个关于男人的内心世界，也造就了一个关于烟草的品牌传奇。

万宝路，一次成功的“变性手术”，不过是一场关于产品、客户和品牌的定位选择。甘愿为客户“变性”，万宝路为后来者提供了绝好的典范。

品牌定位要考虑:购买者的认知和使用者的感受让习购形成共识

“你是谁”很重要，但更重要的是客户认为你是谁！也许我们根本就不需要试图去改变客户，我们只需要按照客户的要求试图去改变自已就足够了。

美国宝洁公司当年推出婴儿纸尿裤的时候，他们的产品定位是“帮助年轻的母亲们减轻烦恼”---婴儿纸尿裤的销售诉求对象是“妈妈”而不是“婴儿”，所以，宝洁公司把纸尿裤命名为“妈妈乐”。

“妈妈乐”的问世迅速得到了西方年轻妇女的认可，也让宝洁公司获利丰厚。但是“妈妈乐”进入中国之后，宝洁公司却发现中国的母亲并不象西方母亲那样热衷于自已“快乐”；中国妈妈更介意的是婴儿的感受和舒适快乐，她们总是不放心让孩子粉嫩的小屁股被包裹得密不透风。于是，宝洁公司重新审视了婴儿纸尿裤在中国的市场定位，最终决定把“妈妈乐”改成“帮宝适”—让孩子舒适、让妈妈放心的婴儿防理用品。

一片纸尿裤，在东西方不同的市场区域内需要不同的客户定位，不同的客户定位成就了宝洁公司在中国辉煌的业绩表现；宝洁改变了诉求对象，万宝路改变了客户对象。两家公司所改变的不是客户，而是自已的定位：前者是关于产品的定位，后者是关于客户的定位。

三、李宁：哪里才是你的主战场？(定位要基于原有的主要客户来源和认知)

2010年6月30日，中国体育用品本土品牌“李宁”召开新闻发布会，宣布李宁品牌从品牌标识到品牌口号都将全面更新。据国内媒体的统一报道口径称：李宁此次换标意在谋求国际化，由于李宁原先的LOGO与耐克的LOGO相似，原先的品牌口号“一切皆有可能”也和阿迪达斯的“Nothing is impossible”雷同，所以需要“换标”和“换牌”。“雷同”均有“抄袭”和“模仿”之嫌，“山寨版”的品牌和标识，成为李宁进军国际市场的第一障碍。

李宁新的品牌口号为“Make The Change”，意思是“来改变吧”。李宁想改变什么？李宁需要改变什么？李宁的改变，能为消费者带来什么利益和价值？

客观分析李宁的销售数据和业绩曲线我们发现：李宁品牌的国际化路线选择，也许本身就是一个认知上的误区。驱使李宁换标的主要依据来自以下两组公开的数据：

数据一：“2009年阿迪达斯全球销售额为1038亿元人民币，中国市场以外的销售额达938亿元(国内销售额为￥100亿元)；耐克全球销售入账1298亿元人民币，中国市场以外的销售额达到1198亿元。(国内销售额为￥100亿元)而李宁当年销售收入仅为83.87亿元人民币”；

数据二：“李宁约99%的营业额来自于国内市场，海外市场为李宁贡献的销售额仅仅为1%。这个尴尬的数据表明了李宁在国际市场上的弱势”。

由于上述两项数据对比所产生的强烈差距，李宁认为其未来销售业绩的提升和主战场应该选择在国外。李宁未来的市场业绩成长，取决于国际市场的销售增长和业绩贡献，而不是中国国内的市场销售业绩和市场占有率。这是个典型的“学术型”错误！“学术型”最大的误区就在于简单地根据统计结果和分析数据，简单地判断问题，然后简单地做出决策。李宁品牌的号召力和客户忠诚度恰恰在于中国客户对于李宁个人的崇拜、尊敬和好感。放弃具有客户认同优势和良性传播环境的国内市场，却把重点移转到毫无优势、强手如林的国际竞争市场，李宁所做的可谓是舍近求远、避重就轻。

即使如耐克和阿迪达斯，两大国际品牌也都正在把未来主要的销售市场放在中国而非其他国家，因为他们知道中国才是未来最具成长潜力的巨大体育用品市场。与两大巨头相比，李宁的失误恰恰在于放弃大本营的战略要塞和丢失本土市场的核心优势。如同一支四面楚歌的部队，却在关键时刻放弃了对自已堡垒的重点防御，非要以微弱之力长途奔袭、深入敌国一样天真和冒险。

李宁的品牌标识也许的确有模仿和抄袭之嫌，但它却并不表示李宁在中国就一定没有竞争优势和品牌召号力。从一个普通中国消费者的情感因素出发，你认为中国消费者选择品牌的意愿更倾向于国产品牌，还是更倾向于国际化品牌？这个问题也许没有明显的胜负答案，而没有胜负的答案就是最好的结果：在中国，李宁的优势正在于此！

李宁品牌也许真的“老化”了，但老化的不是“李宁”，老化的是李宁品牌对市场定位的模糊性、老化的是李宁品牌的传播方式、老化的是李宁品牌形象的惰性和沉寂、老化的是支撑李宁品牌活力的技术研发和品质更新，包括老化了的品牌服务和品牌意识。从李宁品牌创立之初，李宁过多关注的是渠道建设和终端铺货。中国消费者很少从公众传播、健康形象、技术含量、动感诉求、客户服务等方面感知到李宁品牌的价值和品牌个性的存在。中国消费者除了知道“李宁”个人是个伟大的运动员之外，很少有人知道“李宁”品牌倡导的消费理念到底是什么？也不知道李宁针对的主要消费群体和主要细分市场是谁？即使光顾了李宁的专卖店，中国客户也会被李宁品牌旗下过于纷杂的产品系列弄得眼花缭乱。在李宁的产品系列里，有休闲系列、有运动系列、有中老年系列、有年轻系列，甚至有衬衣和职业女装……..一个试图包揽所有人需求的品牌，一定会丧失个性；而一个没有个性的品牌，必然会落入大众普通的品牌陷阱；一个沦落于普通平淡的大众品牌，不可能给企业带来高附加值和高市场回报。

商标和口号，与李宁现存问题的关联度并不太大。就像韩国“现代”汽车的LOGO和日本本田汽车的LOGO“相似”也有抄袭嫌疑一样，LOGO不是最致命的问题；“一切皆有可能”的品牌口号也不是最核心的关键问题。所以，李宁当务之急需要解决的，不是如何在国际市场上有所表现；李宁国内销售业绩的不尽如人意，也不是国内品牌附加值低和品牌知名度不够；李宁最重要的问题是主战场选择和产品品牌的自我定位，以及如何在国内战场击败入侵者，战胜对手的战略问题。

国际化战略对于李宁来说，也许是个美好的愿景和未来必然的选择。所有有期许和有野心的中国企业，未来都一定是国际化的企业。然而令人忧虑的是，一个正在遭遇本土市场沦陷和业绩溃退的本土知名品牌，在尚未巩固自身根基之前就轻言国际化，多少有些浮澡、盲目和冲动。

在中国拥有品牌优势的李宁，如果不能解决在中国主战场的业绩下滑，不能有效控制中国主战场的市场份额，不能保住在中国主战场的领导者品牌地位的话，李宁的国际化不会走得很顺利。

就象7年前的联想，联想也是从“换标”开始走向国际化的。联想“换标”没有换回国际化，他换回的是巨额亏损和损兵折将。

“换标”只是换汤，“换标”换的不是药。

四、如家：你有什么与众不同？ (定位从客户行为和市场空白点考虑)

品牌战略，说到底是差异化战略。

差异化战略在细分类别上包括了产品差异化、服务差异化、人员差异化和形象差异化等战略形式，任何一种形式上的差异化都有可能最终形成企业、产品或品牌在市场上的竞争优势。

而一切差异化的源头，都是建立在企业和品牌的自我定位上。

凭借“携程旅行网”一举成名的季琦，仅仅用了30个月的时间就把携程网做成了“中国首家在美上市的旅游企业”，2006年“携程”的市值高过15亿美元，这个数值远远超过了规模更大的新浪、搜狐和盛大等国内知名网络公司。但让季琦成为“明星”的并不是这个携程网站，而是他创立的“如家”快捷连锁酒店以及业内无人不知的“如家”品牌。

一次偶然的机会，季琦在查阅客服记录时发现，客户反映携程网提供的异地酒店订购服务信息准确、方便高效，但由于所有和携程合作的酒店都是星级酒店，价格却过于昂贵，这对于经常出差的商旅人士来说是个不小的经济负担。

季琦敏锐地意识到一个巨大的商机摆在自已的面前！在当时的中国酒店行业内，基本上只有两种类型的酒店可供客户选择，一种是硬件设施好但价格昂贵的星级酒店；另一种是价格低廉但硬件设施很差的招待所和小旅馆。那么对于经常出差的人士，以及追求性格比的旅行社等旅行团体来说，这两种选择都不是最好的。

创办一个与众不同的、介于星级酒店和小旅馆之间的经济型商务快捷连锁酒店的想法在季琦的头脑中迅速形成。

2001年8月，携程旅行网在香港成立唐人酒店管理公司，开始中国内地经营经济型、三星级以下快捷商务酒店连锁业务；

2001年12月，唐人公司正式以“如家””（HomeInn）命名连锁酒店品牌，仅仅4个月后，如家加盟发展了11家连锁店；

2006年，如家在美国纳斯达克上市，当天开盘价为22元，高出发行价59.4%；

2010年，如家被美国纳斯达克OMX全球指数集团纳入纳斯达克中国指数(NASDAQChinaIndex)成份股；

如今，如家在中国国内各大城市的加盟酒店已达到500多家连锁分店，如家平均客房入住率高达95%以上。

如家的成功，来源于准确的细分市场定位和与众不同的差异化服务提供，如家的差异化具体表现象为：

一、准确的“经济型”定位，有效切分了中国酒店业市场的巨大蛋糕：如家高效迎合了商务差旅人员的直接需求，在中国传统酒店业市场内切分出“经济型”这块巨大的蛋糕，并通过“经济实惠”的服务提供满足了70%以上的商务差旅人士的消费需求；

二、以“住宿”为关注焦点，把所有资源集中于住宿服务的价值提升上：如家酒店与其他星级酒店最大的不同点在于，传统的星级酒店提供从住宿、餐饮到娱乐、商务、会议等系列的服务和产品体系，而如家只关注客户的“住宿”，不追求硬件的豪华和场面的气派。把所有的精力和重心放都在“住宿”服务上，以追求安全、卫生、快捷、舒适和低价位，来满足和提升客户的住宿服务价值；

三、以“低价格”降低客户消费成本，以“高性价比”赢取客户口碑和好感：如家的低价策略主要来自三个方面，其一是硬件设施的标准化和简单化，如家根据不同的房型结构，高效利用空间，陈设简单、布局合理。

最具代表的是如家的抽水马桶储水器内都统一放置空的矿泉水瓶，以减少用水量；

第二，管理运营成本的节省。如家每100间客房的服务人员配置比例仅占传统星级酒店的1/3到1/6。如家的管理层次也至少比传统星级酒店的管理层要少两到三层，如家没有部门经理、没有领班。店长兼负营销、人员管理、客户管理和前后台综合支持等众多工作；

如家低价策略的第三个方面来自于客户的自助入住流程，如家门前不设门僮，没有迎宾，从客人入住开始到离店结束，所有侍应类服务全部由客人自助完成。然而，所有入住过如家的客户却从不对此产生抱怨，因为客人知道，如家所做的正是客户想要的“性价比”。

分析如家的成功模式，我们突然觉得，如家并没有什么特别的服务和特别的创意，如家的差异化看起来也并不神秘。

然而，这正是差异化的神奇所在！差异化的核心表现是与众不同，与众不同不一定需要高技术含量；与众不同不一定需要高资本投入，甚至不需要高智商。

在血流成河的竞争市场中，切割出一块与众不同的细分蓝海；

在传统的产业和行业内，发现一种与众不同的商业模式；

在同类客户群体中，提供一种与众不同的服务或营销理念；

在同质化产品或技术领域，找到一种与众不同的推广和应用方法……

也许，市场竞争并不可怕；

可怕的是，你找不到与众不同的差异化竞争方法。

而这一切，都需要从市场定位开始。