可口可乐物流神话的背后——访上海申美饮料食品有限公司物流总监徐向黎女士

1886年5月，可口可乐首次面世于美国佐治亚洲亚特兰大市的雅各布药店，至今已近115岁了。作为软饮料市场的领袖和先锋，可口可乐公司透过其全球分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，占全世界软饮料市场的48%。然而巨大的销量也离不开其背后物流的支撑，本期我们采访了可口可乐亚洲最大的瓶装厂和销售公司上海申美饮料食品有限公司物流总监徐向黎女士，倾听她来诉说在可口可乐在中国的物流神话。

访谈者：AMT公共知识库黄淼芬

您能否简单先容一下您的一些个人经历？其中又有哪些经历给您留下了深刻的印象？

徐向黎：我觉得我比较适合在外企工作，由于外企可以会给我一个很大的发挥舞台。我第一个外企公司是在上海英特尔营养乳品有限公司担任过生产经理，采购经理。在加进申美之前我曾经在GE产业担任过物流经理，之后就来到申美担任物流总监。上海英特尔营养乳品有限公司是一个欧洲企业，他们的工作方式非常有序、严谨。由于是生产婴儿奶粉，对采购质量、品质、环境等要求都非常高。我觉得第一个企业给自己的培训是非常重要的，这些治理经验、培训模式和公司文化都会影响自己未来的工作。而在申美，我们提倡的是一种***文化。由于公司运作规模巨大，因此压力往往也很大，但我觉得只要心态要好，乐观积极，没有解决不了的题目。刚担任物流总监时，第一次实施外包大家都不能接受，产生抵触情绪。于是我就不断地沟通交流，将自己的理念传达给他们。而在大家的身上我也看到了很多出色的地方，我们一起披星戴月地上放工，固然很辛劳，但是也很有成就感。我觉得在自己的舞台上我得到了掌声，自己的价值得到了体现与见证。

众所周知，可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，逐日饮用量大约为10亿杯，那么作为其亚洲最大的瓶装厂和销售公司，上海申美饮料食品有限公司的业务情况又是怎样的呢？

徐向黎：我是2001年加进上海申美饮料食品有限公司，公司业务正处于快速增长阶段。由上海到深圳货运于可乐产品本身属于重货，物流用度相对较高.所以基本上一个省都有一个瓶装厂。我们公司的业务主要集中于上海、无锡和苏州等华东地区，以250公里为配送区域进行销售。2001年公司销量是6600万标箱，2005年则达是1亿5000万标箱，几乎每年都以20%的速度递增。同时，可乐产品属于劳动密集型，售价又较低，所以物流用度在其中占的比例较大。因此如何在现代渠道MT和传统渠道GT中能够跟上公司业务的快速增长（现代渠道MT多指大卖场、超市、便利店等；传统渠道GT多为分销商、批发商和传统小店等）。此外，公司业务的快速增长不仅包括碳酸饮料还包括非碳酸饮料例假如汁、茶类等。大约从03年开始，非碳酸饮料开始崛起。如国内的一些品牌,同一、康师傅、农民山泉等非碳酸饮料的增长，可口可乐公司先后研发出了很多非碳酸饮料，如酷儿、果粒橙、茶研工坊，及雀巢柠檬茶、雀巢冰极等。所以非碳酸饮料基本上从零开始以每年50%的速度增长；而碳酸饮料在国外固然有100年的历史了，但是自进进国内后依然快速增长，目前以8%-10%的速度递增。现在我们公司的业务中碳酸饮料大约占60%，非碳酸饮料大约为40%。

听说贵公司的物流体系已经外包了，那么当初是什么原因使您决定外包的？贵公司的外包模式又是怎样的？

徐向黎：由于我们的业务摊子非常大，我们的业务分为市内和市外两块。市内是指上海地区，市外有5个区域：无锡、苏州、南通、嘉兴和常熟，市内和市外的销量各占50%。此外，我们还有大桶水的业务即5加仑的水森活，这个业务大约从02年左右从零开始，一直到2005年达450万桶的销量，业务增长非常迅速。

由于饮料行业的特殊性，我们的产品淡、旺季销售差异非常大，最大相差5倍，此外在旺季天与天之间的定单量的差异也是非常大的，所以很难把握。我们的旺季主要集中于6、7、8、9和春节，在这5个月中我们这里就如同战场，热火朝天，但还是经常会出现产品来不及运出的情况，物流的压力非常大。我们对客户的承诺是：在正常情况下，市内24小时内送到，市外48小时内送到。因此在业务快速增长的同时，公司的物流也势必要通过策略调整，外包模式等来不断地跟进与发展。

01年我加进的时候，发现旺季经常碰到缺车、装车的通道不够等题目，导致订单不能按时送出。于是2个1万平方米新的仓库、2个快速装货通道，使原来12万-15万箱/天装载能力增长到目前的40万箱/天。大大改善了装车效率。同时，淡旺季的差异也造成大量的治理本钱和人力本钱，于是我决定将物流外包。在外包过程中，您有没有碰到过一些困难与挑战？

徐向黎：一开始我打算将公司全部的物流全部外包给一家物流商，于是进行了招投标。当时有很多大的物流公司进行了投标，固然他们的标书都做的很好，但是由于这些第三方物流公司在实际运作中无法适应我们对产品送货时间、快速反应、回单要求、本钱治理等各方面非常高的要求，最后招投标以失败告终。

之后，我决定改变策略，实行分散外包战略。在市外我们选择了当地最大的运输商进行招投标，给他们培训业务操纵。由于我们的业务摊子非常大，所以在每个区域我们都会找一个运输商，将物流压力分散给这五个运输商。不仅如此，由于运输商对自己当地的市场都很熟悉，于是我们将当地市内配送、库存治理、干线运输等外包给他们，把自己当地的车卖给了他们、给他们具体培训仓库治理、当地的市内配送、干线运输等运作方法，让他们按照可口可乐的流上海到大连物流程及对卫生、环境等指标来实施，甚至让他们使用我们公司的信息治理系统，将信息透明化，由中心来控制各区域订单治理、库存治理、运营治理等。

另一方面，在上海市内物流配送方面,我可以非常自豪地说我们基本上是上海滩上最强大的物流配送公司之一。公司拥有100辆印着可口可乐广告的依维柯。这些车辆主要是用来配送如超市门店、餐饮、网吧、学校等8000多家客户。由于这些客户订单小,定货频率较高，因此在旺季时一部车子一天至少要跑3-4车。此外，除了金桥我们有一个2万8千平方米的仓库和两根装车通道外，在全市还有3个仓库进行分送形成了一个非常密集的配送网络，以更好的满足可口可乐对客户的承诺。

对上海到石家庄物流整车业务，申美自有车辆主要是按照淡季的销售量来进行配置的，因此在旺季时,我们就将多余的业务量外包给十个运输商来做以降低本钱,满足运能。

总之，我们的外包模式还是非常成功的。本身的人力本钱、治理本钱也大大减少了。这些年来，我觉得双方合作得非常愉快。大家相辅相成，他们很珍惜与我们之间的合作，而我也一直觉得他们的成功也是我们的成功。

在将物流外包后，您又是如何评估外包商的呢？

徐向黎：自实施外包模式后，我们每月会对外包商进行评估，评估的指标是：装车及时率、回单及时率、回板及时率。并且我们会按照评估的结果来进行排名，使外包商们能够在排名中相互竞争、相互学习。

您先前谈到申美是通过IT系统来对订单、客户、产品等进行同一治理的，那么您能否谈一下贵公司信息化的情况？

徐向黎：随着公司业务的不断增长，为了进步治理效率，公司建立了BASIS系统，实施中心控制，24小时在线，每小时更新，将一切数据信息透明化，并且在运作中不断地完善。该系统是全球可口可乐为其各地的瓶装厂所设计，适合每个瓶装厂内部所使用，非常灵活，功能也很强大。系统包括客户治理、信用情况、收款情况、价格治理和渠道治理等版块。其中物流方面主要包括库存治理、订单装运及完成情况等，另外，我们还上了自动调度模块结合电子舆图，系统会自动按照订单的位置给出最公道的送货路线、最短的时间、最合适的重量、最短的间隔来派单。大大进步了配送效率。

当然，信息化上线的时候我们也碰到过一些阻力，由于员工不适应也不习惯。但是随着业务的逐渐增多，员工也感受到了系统快速工作的上风。

随着这种外包模式的逐渐成熟，对于未来您还有哪些规划呢？



徐向黎：的确，目前我们的构架已经搭建好了，之后我会将工作重点集中于内部治理。依靠治理来进步工作效率，充实与完善我们的构架。

以奖金系统为例，我加进公司后针对驾驶员建立了奖金系统，通过送货量，客户数，公里数等指标来对驾驶员的工作效率进行考核。驾驶员在每次出车后，其工作量都会输进系统中，由系统按照相应的比例进行统计核算，来决定驾驶员每月的奖金收进。实施后，大大进步我们上海到苏州专线3797.com/dongbei/yq053.htm" title="上海到沈阳货运" target="_blank "<上海到沈阳货运的驾驶员积极主动性别和工作效率。我们也按照实际情况进行不断的完善。

在您的战略与治理下申美的物流模式可以说是非常成功的，那么对于我国的物流外包发展您又是如何看待的？

徐向黎：目前我们国家的航空业、海运业、铁路运输比较成熟，但内陆的汽车运输行业相对不够成熟，经常由于恶性竞争导致这个行业的利润越来越低，超载情况严重，我觉得这个行业中目前需要有一个行业规范及同一的治理部分来约束与治理。

本文章由上海物流网编辑整理，欢迎转载；

[置顶]颦颦2 模特8

[原创]下载游戏得手机,手机qq,手机铃声,手机之家,手机主题

[转载]笔记本电脑如何上网

[恶搞]15天之半月谈

[置顶]农产品创汇逾10亿美元 占云南外贸出口总额的17.1%